هل هناك دروس عملية مستفادة لقادة الشركات الأخرى، التي يمكن تعلمها من النجاح المبهر الذي قدمه ستيف جوبز لشركة أبل؟

 

هل هناك دروس عملية مستفادة لقادة الشركات الأخرى، التي يمكن تعلمها من النجاح المبهر الذي قدمه ستيف جوبز لشركة أبل؟ وللحكم على ذلك من قبل عدد من الذين اعتادوا على تتبع الأطر الخارجية لأسلوب جوبز، إذ يبدو أن كثيرين أصبحوا يفكرون بالأسلوب نفسه. ولذا فإن مراقبة انطلاق أي منتج أو خدمة تقنية جديدة، على سبيل المثال، تجد حتمًا أنها مأخوذة مباشرة من كتاب "أبل". ونظرا لأن إطلاق منتجات جوبز الخاصة به أصبحت من أكثر الأحداث المتوقعة في عالم الشركات، فهذه المحاكاة المتملقة أصبحت من الأمور المفهومة.

 

إن تصميم مدرسة باوهاوس الملهم، مع روعة بساطته، وزواياه الدائرية، أصبح من العناصر الأساسية للتصميم، حتى أن الشركات التي تكافح من أجل تحديد موقع جمالي واحد تنحني أمام ذلك الأسلوب.

 

ولكن ماذا عن الدروس الأعمق في الإدارة المستفادة من شركة أبل، ومن شخصية جوبز؟ ماذا عن المزاج الشهير، والمهانة التي تنهال على المرؤوسين التعساء، والإصرار على أن تنمية منتجات "أبل" وتسويقها ينبغي أن يدور حوله؟ فهل يمكنك اختيار بعض الأمور من أسلوب جوبز الشخصي أو نهج الإدارة الذي يتبعه، وترك الباقي؟

 

وفي كتاب "بسيط بجنون"، يحاول كين سيجال، وهو مسؤول تنفيذي كان يعمل مع جوبز من منتصف الثمانينيات، أن يفسر نجاح شركة أبل من خلال سمة واحدة بسيطة: هي البساطة نفسها. حيث يقول إن تحقيق ذلك يتم من خلال التركيز على عدد قليل من الأشياء المهمة بالفعل، ولذا كان جوبز قادرًا على تحقيق نتائج ملحوظة. والشيء العظيم كان يتمثل في البساطة؛ لأن أي شخص، من الناحية النظرية، يمكن أن يفعل ذلك. إنها مجرد مسألة مقاومة عادة العالم في تعقيد حتى أوضح الأفكار.

 

وهناك مفارقة في ذلك، بطبيعة الحال. ولا يحتاج توضيح فن البساطة إلى كتاب كامل. حتى في صفحاته المائتين المختصرة نسبيًا، فإن الرسالة تصل بالتكرار. ولهذا قيل إن أسلوب سيجال النثري الخاص به يعادل الأسلوب "البسيط" لعنوان كتابه، ما يجعل هذا عبارة عن جولة سريعة في المشهد الذي أصبح مألوفًا بالفعل.

 

إن "أبل" التابعة لجوبز ليس لديها لجان دائمة، بل إن الاجتماعات تظل على مستوى أصغر المجموعات الممكنة. وبالتالي يتم استنساخ عملية صناعة الشركات الكبرى. أما المزاعم التي يستند إليها معظم المديرين التنفيذيين لمنحهم الثقة، مثل بحوث المنتجات أو مجموعات التركيز، فغالبًا ما يتم رفضها.

 

ويتم أيضًا تحويل المنتجات نفسها مرة أخرى إلى عناصرها الأساسية – بدءًا من عملية التنقيح التي قام بها جوبز لمنتجات شركة أبل في أواخر التسعينيات، وصولاً إلى توفير الحد الأدنى المطبق على العناصر الأكثر بساطة بالنسبة للأمور الهندسية والتصميم، ولذا لم يعد هناك مكان للأشياء التي لا لزوم لها. ويدخل سيجال أيضًا إلى داخل العلامات التجارية وعمليات التسويق الخاصة بشركة أبل (حيث يدعي فضلاً شخصيا لاستخدام حرف "أي" في أسماء منتجاتها) لشرح مباشرتها وقوتها.

 

إن هذا على عكس الطريقة التي تعمل بها الشركات الأخرى التي تجعل من ذلك شيئًا مبهرًا بشكل خاص. ويخبرنا سيجال الذي عمل أيضًا مع شركة إنتل، وشركة ديل، عن أوجه التطابق بين الشركتين. حيث تُعتبر كلتا الشركتين من الشركات الكبيرة، حيث الاجتماعات الموسعة في "ديل" (التي يحضر فيها حوالي 32 شخصًا) وصولاً إلى "القضايا الجانبية، والإفراط في التحليل و إعادة التخمين" الذي يأتي من عادة "إنتل" عن طريق إشراك عدد كبير جدًا من الناس في المشكلة. ورغم ذلك فإن ذلك يعتبر موضوعًا ممتدًا، وذلك لعرض كل شيء في شركة أبل من خلال عدسة البساطة. وفي محاولة اختزال كل شيء إلى فكرة واحدة خاص به، ترك سيجال محاولة تفسير أو تبرير الأمور التي ليس لها مكان. ولذا فإن الروح القتالية لجوبز هي في حد ذاتها أمرًا تابعًا للفكرة الأساسية الخاصة به.

 

في أول اجتماع لهما، كان رد فعل جوبز مفاجئاً فيما يتعلق بالإعلان المقترح الذي قام بعرضه حيث قال: "إن الطباعة شيء حقير بالفعل." وهناك الكثير من هذه الردود في هذا الكتاب. يقول سيجال: "إن عدد قليل منا لديه الرغبة أو القدرة على أن يكون هذا صادقا 100 في المائة طوال الوقت". ومن الواضح أنه فكرة استنساخ أفعال جوبز ليست فكرة جيدة بالنسبة لمعظم المديرين. وإذا استغنى كل الرؤساء التنفيذيين عن مجموعات التركيز واللجان الداخلية، وأصروا على الثقة في حدسهم، فمن الرهان العادل أن تكون شركاتهم أكثر عرضة للمعاناة من الفوائد. وذلك يشبه طالب الفن الذي يسعى إلى الاستفادة من البساطة الخادعة لبيكاسو، لكنه لم يرغب أبدًأ في دراسة الماجستير